SMG的战略

　　上海文广新闻传媒集团（SMG）要在今后的三五年中完成两个战略性的转变。一是从为播出而制作转变为为市场而制作；二是由一个地方的广播播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商和发行商；

　　建立庞大的内容版权库，然后再由一整套连接海内外销售网络平台实现其价值。这就是SMG由单一播出平台向内容提供商和发行商转型的路径。SMG希望几年后，自己的内容库能拥有2000部的电影，1万集的电视剧，2000集的动画片；

　　3年来，上海文广新闻传媒集团（SMG）推出了一些跨地域品牌，同时，在集团发展中加强国际合作，树立SMG的国际品牌形象，以实现面向全国乃至世界的战略；

　　SMG从播出机构转向内容提供商，SMG希望几年后，能拥有2000部电影、1万集电视剧、2000集动画片的片库。

　　谈起香港TVB20亿VS18亿的收入结构，黎瑞刚频频点头。在他的“两个转变”战略中，最重要的核心就是从单一的播出机构转变为一个强大的内容提供商。

　　对于上海文广这艘庞大的“传媒航母”来说，这次转型注定是一次沉重的转身，而对于踌躇满志的黎瑞刚来说，也是一次重大的挑战。

　　建立自主版权片库

　　几年前，当上海文广新闻传媒集团（SMG）节目资料中心的人员对节目资料库现有资料进行整理时，发现了一个颇为尴尬的情况。

　　“我们发现广播也好、电视也好，那么多年下来，我们真正拥自有知识产权、有自主版权、能够开发利用、可以销售的产品少得可怜。影视剧真正能往外销售的只有2000小时，并且在那些有版权的节目中，有商业开发价值也不多。”黎瑞刚说。

　　合并了三家电视台，两家广播电台的上海文广新闻集团，近50年的海量资料竟然几乎等于“废品”。因为原来的节目都是为播出来制作的，不是为了今后拿到市场上销售，而且一直以来电视台只是播出平台，购买了很多影视剧的播映权，而这些播映权期限一过，就失去了开发价值。这让黎瑞刚感到了一丝不安，“我们这个集团说到根本，只是拥有了一个国家给予的垄断的播出平台，其实囊中羞涩。”他向《综艺》坦言。

　　意识到了问题之后，SMG开始动手打造一个属于自己的片库。为提升整个集团的内容生产，黎瑞刚决定首先从影视剧入手。

　　2004年，SMG完成了对影视剧中心的整合。除东方卫视之外，把所有节目的采购权，动画片、影视剧以及电影归到影视剧中心。新的影视剧中心可以进行影视剧、动画片的投资，生产和发行。

　　影视中心主任陈文向《综艺》介绍，SMG以前只是参与节目投资，投别人的节目没有版权只有播映权，从去年开始真正投资来拍电视剧和电影。今年已经参与投拍了电影《任长霞》和《生死牛玉儒》。动画片也是投资重点，今年影视中心生产的动画片总长度达到3737分钟。

　　“我们是完全为市场制作发行的，投入和产出是有严格的考核标准。我们希望电视剧能有20％的利润。当然，动画片的回收周期比较长，但我们努力在3到5年内收回成本。”陈文对《综艺》说。

　　除了影视剧外，电视节目上海电视台纪实频道开始制作电视纪录片，这也是容易进军国际市场的产品。SMG还在2003年成立了节目发展研究中心，该中心的职能是对海内外电视发展新的趋势，节目新形态进行调查，为SMG节目生产部门提供支持自主研发原创电视节目。

　　电视剧、电视电影、动画片、纪录片、广播剧、戏曲节目以及MTV，这些使得SMG的产品橱窗变得琳琅满目。这里面既有短期内具有巨大市场价值的热门产品（电视剧），也有具有长久增值潜力耐用品（纪录片和动画片）。通过多样性产品的生产开发，大大丰富了SMG的自主版权片库。

　　把资料变资产

　　除加大内容生产之外，SMG还抓紧对节目资料库现有资料的清理工作。

　　从1958年到1982年的所有新闻篇目的数字化的工作已经完成。今年SMG节目资料中心开始对1983年以后的电视节目、音乐、戏剧广播节目进行整理。

　　这是一个“变废为宝”的过程，“以前我们都只把这些当作资料，没有意识到它们的市场价值，它们其实都是资产。现在我们要把资料变成资产。我们节目资料中心要从原来节目资料中心管理资料，转变为集团下面一个数字媒体资产的管理中心，或者是一个版权的管理中心。”黎瑞刚说。

　　不仅如此，SMG节目资料中心对内容版权的管理，包括对成品和半成品的管理。黎瑞刚介绍，“现在我们所管理的是播出带，接下来要是工作版，半成品我们也要收集。比方说像新闻、专题，节目资料中心要收集你的素材带，要灌录到我们系统里面去。我们对素材进行编目整理，其他人可能就可以从这个在线服务系统里去调你的镜头、你的画面，没必要再去拍摄。”

　　这些素材经过整合之后，还可以深度加工，生产出更多的内容产品出来。“另外我们在国际发行的时候，我们还可以生产英文版、法文版的节目，解决节目销售中的语言问题。”黎瑞刚说。

　　以销售为导向的生产方式

　　要实现成为内容提供商的转变，除了要有充足的货源，还要一个庞大销售以及服务系统来。为此，集团成立了五岸传播公司，负责SMG所有节目版权的对外销售。

　　五岸传播公司总经理杨文红向《综艺》介绍，今年公司销售收入达到了1500万元。在节目销售中，法制节目和娱乐节目成为最受国内市场欢迎的产品。但是五岸传播的经营收入还没有实现快速增长。杨文红认为，节目生产与国内市场的需求还没能完全挂钩，节目部门制作的节目还不能适应全国市场的发行。另外在销售产品里没有最能赚钱的影视剧，使五岸传播缺少了一块经营阵地。

　　不过，经过三年的实践，在SMG以市场销售为导向的生产方式正在形成，“刚开始是我们去找节目研发部和各个频道沟通，但经过三年多的磨合，现在节目制作部门在推出新节目时会先来五岸传播，咨询节目有没有市场需要。”杨文红说。

　　另外，在内容上，为加强对稀缺资源的掌控，占据市场的制高点，提升集团的核心竞争力，2004年，SMG与环球唱片进行了合作，共同投资成立了艺人经纪公司——上腾娱乐。“我们希望引入国际化的品牌和国际化的艺人经纪经验进行艺人的包装、签约。”黎瑞刚说。

　　SMG和世界最大的唱片公司进行合作，就是起动产业链最上层，逐步把整个产业链都打通。在整个娱乐业的产业链中，艺人经纪环节是金字塔的最高端。有了艺人可以办演唱会，赚取票房收入，也可以制作MV；可以做手机铃声服务，赚取电信营业商的收入。据了解上腾娱乐旗下已经拥有了十几位艺人，预计明年实现盈利。

　　在黎瑞刚眼中，体育比赛也是稀缺资源，于是SMG买下了中超联赛6年的电视转播权。虽然业界对此项目并不看好，但依靠版权销售经营，SMG实现了盈利。

　　SMG转型的身影正在逐渐清晰：通过内容生产、资产整合开发、稀缺资源的掌控建立起庞大的内容版权库，然后再由一整套连接海内外销售网络完成产品增值。“这就是黎瑞刚说的集团由播出平台向内容提供商和发行商的转型。我们若有庞大的自主内容片库，又有优质的播出平台，我们SMG国际化的雏形就出来了。”陈文对《综艺》说。

　　在制订集团未来的发展目标时，SMG曾提出，要在2010年成为世界传媒50强。黎瑞刚认为，这个指标不仅是指集团要在销售额上进入到这个行列，而且手中要有2000部电影、1万集电视剧、2000集动画片，要有这样一系列的核心产品。“这些核心产品是将来的核心竞争力。所以，这是我们一个战略性的长远考虑。”

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