继《第一财经》之后，“星尚传媒”成为又一个传媒品牌输出的“跨界”之作。而且，这也仅仅是一个开始，打破地域界限、推动制播分离……上海文广传媒的路径值得关注与探讨。

　　回头跟翻译示意了一下，黎瑞刚向提问的外国记者说，我还是用英语来回答你吧。于是，有趣的一幕发生了，即便接下来是回答国内记者的提问，如果觉得必要，黎瑞刚也会在说完一段中文后，用英语向旁边的外国记者再讲一遍。

　　事实上，黎瑞刚作为上海文广新闻传媒集团（下称“上海文广传媒”（SMG））总裁，2001年曾在美国哥伦比亚大学学习。他把自己的高管都送到美国学习（现在是中欧商学院），把电视制作人送到英国培训，“黎叔”所构想的未来绝不仅仅是打造一个传媒的播出平台集团。继《第一财经》之后，“星尚传媒”成为又一个传媒品牌输出的“跨界”之作。而且，这也仅仅是一个开始，打破地域界限、推动制播分离……上海文广传媒的路径值得关注与探讨。

　　品牌梦想

　　《中国经营报》：近年来，上海文广传媒在跨媒体的方向上相当坚定，以电视、广播、日报、杂志等打造的《第一财经》阵营规模初具。与此相似，侧重于时尚的“星尚传媒”也正式发布了。在传统媒体广告运营遭遇考验的当下，上海文广传媒为何动作频频？你认为，这些动作对外释放的是何种信号？

　　黎瑞刚：（上海文广传媒）作为地方性的媒体，我们有一些雄心，有一些梦想，希望能够走得更快一点儿，飞得更高一点儿。

　　传媒业的发展到了2009年，我们面临着新的跨越和新的转身，不仅是因为新的品牌亮相，而且是要在战略规划上重新出发。“星尚”品牌，来源于我们的生活时尚频道，它的英文名字ChannelYoung比中文名字更有名。为什么要改名字，从道理上讲是很明显的，“生活时尚”是泛指，不是特指，可以涵盖很多的概念，在林林总总的频道当中跳不出来，很难让我们的受众有深刻的印象，这就需要变革。

　　我举一个例子，2003年时，我们集团启动了两个方面的改革，一个是财经内容的改革，一个是生活时尚内容的改革，是在同一时段给了政策帮助他们发展。财经内容的改革大家都听说过，最后诞生的品牌和产业链叫做《第一财经》。生活时尚ChannelYoung的改革是同时进行的，它们所获得的广告收入和为集团打造的产业链价值绝对不亚于《第一财经》，但是从市场知名度来说，《第一财经》更高一些。生活时尚有些吃亏了，这就是品牌的问题。

　　《第一财经》原先叫什么？当时有一个频道和一个频率，上海电视台财经频道和东方广播电视台财经频率。如果那个时候没有叫《第一财经》，而是叫财经频道、财经频率，也许我们能继续往前走，也许我们也能继续做大，但是没有响亮的名字，在未来就很难去不断地进行产业增值开发。

　　回头来看这几年走过的路，以及梳理过的板块，我们觉得，“生活时尚”也要让它勇敢地亮起来，面对整个市场，面对整个时尚传媒业和全球的媒体业，要塑造一个未来能让我们民族感到骄傲的传媒品牌。所以我们启用了“星尚”这个名字。这是品牌的梦想，而要支撑这个梦想，我们需要打造一整条产业链。我们希望能转变集团的商业模式，不再是简单地依靠广告收入，而是在广告收入之外通过不同的商业模式获得其他收入。

　　《中国经营报》：即便强大如默多克的新闻集团，最近也面临着《太阳报》和《华尔街日报》收入下降的问题。上海文广传媒以广播、电视起家，何以又对平面媒体青睐有加？

　　黎瑞刚：平面媒体也有自己的发展空间，只是它能不能跟整个集团其他媒体互动起来的问题。我们是这样思考的：如果今天让我去办一份时政类的都市报我不会去做，但是在整个产业链当中，与其他的媒体形式有关系的平面媒体，还是有机会的。

　　在《第一财经》、“星尚传媒”实现了跨媒体的转变后，事实上我们已经不再是简单的电视播出机构。如果只是简单地依靠广告作为我们的商业模式，我们就还是国家发给牌照的播出机构。今天我们不想仅仅作为播出机构，我们还想做得更多一点儿。我们希望做平面媒体，希望做媒体内容版权的发行，希望能有品牌授权产品的收入，希望能做线下的活动等等，就是做整个产业链的运作。

　　换句话说，希望未来我们在中国的大地上，能贡献的不是简单的电视频道，而是对整个时尚产业链有驱动作用的服务运营商，这是我们的想法。有很多工作，今天已经做了一些，未来还有很多工作是需要理念来推动的。

　　五个方向

　　《中国经营报》：与《第一财经》的侧重点不同“星尚传媒”未来的商业模式具体包含哪些方面？

　　黎瑞刚：我们现在做的事情刚刚起步，未来希望有这么几个方面的发展：

　　第一，我们希望在“星尚”品牌的下面，能够在“跨地域”方面有所发展，同时，节目的版权能再销售。

　　第二，在杂志这一领域，目前的“星尚传媒”有一本杂志，我们希望未来很快会有一份报纸。尽管现在平面媒体的竞争压力非常大，利润非常薄，但是我们在这方面也有一些思考和想法。

　　第三，我们可能会进入到新媒体的领域当中去，比如进入到网络社区和手机媒体中，希望我们在增值业务收入方面的潜力能被开发出来。

　　第四，我们会开发一系列的评选与活动，因为活动的收入也是时尚类杂志非常重要的收入来源。从广告商的角度来说，一些快速消费品的广告会投放到电视上，而一些化妆品、奢侈品的广告主要是投放在平面杂志上和时尚活动中。如果我们有了活动的平台，有了电视平台，那么我们对广告的吸附能力就会更强。

　　第五，我们还会对受众关系进行管理。我觉得在国内的媒体当中，很多媒体都没有认真考虑过这个问题。今天，我们跟受众的关系，不是简单地对着观众播出、播完节目就播广告的格局了。这些观众完全可以沉淀到我们的网站上，变成我们的用户。他们既是电视的观众又是网络的用户，能不能围绕对他们的服务，创造新的商务模式？我觉得可以。

　　《中国经营报》：产业链的梦想越宏大，越需要各种资源的有机整合。但即便是《第一财经》，其资源的内部整合也并不容易，譬如日报和杂志的弥合程度并不高。以你的经验来看，在同一个品牌之下，各种资源共享的路径如何才能打通？

　　黎瑞刚：关于资源共享的问题，我们集团内部做的第一个探索是关于《第一财经》的探索。《第一财经》已经有了电视、广播、日报、杂志和网站及各类公关活动。它们之间的共享，一种是发生同一品牌下，不同媒体之间的，平面媒体与广播、电视的共享。第二种是媒体平台跟其他相关行业之间的共享，我觉得这是两个概念。比如，除了《第一财经》的媒体平台之外，下一步我们还要做数据库的业务。这两种共享我们都在看。

　　希望下一步在“星尚”这个品牌下能达成共享，这不是简单地做几个媒体的问题，现在我们有平面媒体，有电视，接下来版权发行我们也会做，还会做很多大型的活动，还会做互联网媒体、手机媒体等等，这些希望都能共享。

　　突破之“度”

　　《中国经营报》：上海文广传媒2008年的总收入约60亿元，无论是“星尚传媒”还是《第一财经》，都具备了上市的条件。考虑到品牌扩张对资本的需要，这两个品牌是否会率先分拆上市？

　　黎瑞刚：广播、电视的情况确实有些复杂，这跟我国的行政体制有关。要在体制上有所突破，可能需要一些时间。大家都看到了这样的问题，不光是媒体的运营者，包括政府也看到了这样的问题，但这需要一定的过程。

　　在这个过程当中，简单地依靠政策改变，我觉得不太现实。我们看到，节目的发行等方面已经初步改变了分散化、局限于地域的限制，我相信这些都会逐步改善。

　　对于资本市场，我觉得不能简单地看。传媒业向资本市场开放的问题，很多人觉得是政策没有开放，我觉得不是这样。拿我自己的体会来讲，传媒业对资本市场的游戏规则的认识远远不足，今天传媒业的很多从业人员都盲目地看资本市场，觉得资本市场是巨大的机会，但资本市场对传媒业自身机制所提出来的问题，传媒业都没有很好地回答，这些需要传媒自身来解决。

　　在我国现行的传媒管理体制当中，应该有一些可行的办法，是能够在一定程度上解决目前媒体散乱的状况，或者是媒体孤立地在地域当中得不到市场开发的状况的。

　　《中国经营报》：作为上海文广传媒的负责人，你们往前走的“度”在哪里？做尝试和突破的点在哪里？

　　黎瑞刚：我们今天做了很多的事情，当然我们赚的钱很多是广告带来的，接下来一个很重要的改变就是，有广告费还是要赚但是要在广告之外开拓其他商业模式。其他的商业模式没有那么多媒体所受的政策限制。

　　媒体面临的最大问题是只有简单的商业模式，那就是广告。但实际上，有很多的延伸领域我们并没有去触及。所以，我们要改变自己的商业模式，要进行产业链的延伸。

　　未来我要做三件事情，把在播、在场、在线三种模式都打通，这就不是简单的商业模式了。这样的公司上市还会有政策障碍吗？除非你自己做不好。

　　当我们的产业推进的工作做了之后，“星尚传媒”的下一步，会考虑一定程度的私募，然后未来再做一些推动上市的动作，甚至在这样的过程当中，我们会引入一些资本做一些并购的考虑。

　　《中国经营报》：你前面提到“三件事情”，具体是哪三件？

　　黎瑞刚：第一，有赖于我们广电自身的变革，要推动制播分离，将传统的事业单位转变为企业化运营，真正按照市场法则来打造媒体产业，让市场来发现媒体的价值。

　　第二，在变革的过程当中，在产业打造的过程当中，我们不能关起门来自我循环，需要更多地跟市场接轨，需要更多地跟资本接轨，需要借助资本的力量和金融杠杆的力量来实现跨越式的发展。所以，我非常高兴，未来我们的平台、公司要向资本开放，向社会开放，要逐步通过资本的力量做大做强，实现自己的产业抱负。

　　第三，我们仍然是在做传媒业，做内容产业，做一个让人类的想象力、让人类的心灵、让人类对于真、善、美的追求能够释放的产业。这种产业的发展依赖于版权的开发，依赖于创意的开发。所以，从我们自身来讲，要不断地推出优秀的内容产品，不断地推出优秀的节目创意、优秀的时尚活动创意，让这样的创意在不同的产业链上获得市场的认可。尊重这种创意，尊重这种版权，使这种版权和创意获得最大限度的发挥，都是我们未来需要做的工作。

　　《中国经营报》：未来商业模式的改变最关键的点在哪里？或者说最大的挑战在哪里？

　　黎瑞刚：对我们来说，最大的挑战是，原来我们是纯粹的广播电台、电视台，我是台长；现在不光是台长，还干了很多别的事情。我原来相当于政府官员的身份，现在则是要变成市场的经营者。

　　《中国经营报》：这种转变会不会越来越偏离新闻的主业？

　　黎瑞刚：2002年，我刚到上海文广传媒时曾经提了两个转变：

　　第一个转变是，从为播出而制作转化为为市场而制作。七八年后的今天，我们说，为市场而制作，不光是上海市场更可能是全国的市场，不光是电视还可能是手机。

　　第二个转变是，我们要从地方性的广播电视播出机构，转变成一个面向华语世界的内容提供商、发行商和运营商。

　　我们集团的系统改造早就开始了。为了更好地整合资源，我们内部有广播和电视新闻中心，非常庞大，这也是我们每年成本消耗最大的中心，加起来有上千人。集团这些市场化的发展，不会影响新闻业务在集团中的地位。而且，新闻业务的发展，事实上给我们带来了很高收视率，带来了市场份额，带来了收入的保障。

　　我们始终不会改变和放弃东方卫视的新闻立台的立场，这个集团不会变成一个娱乐集团。

　　记者旁白:

　　整合背后

　　听黎瑞刚谈他对于上海文广传媒的未来规划，总让人觉得似曾相识。没错，六七年前，面对互联网“第五媒体”的冲击，电视、平面媒体如何整合资源、重构价值链的相关讨论，曾一度甚嚣尘上。

　　在考察了国外众多诸如维亚康姆、迪斯尼、美国在线-时代华纳等传媒巨头的经验后，彼时的众多研讨得出的结论并不复杂。“传统媒体”的产业价值链重构不外乎三种：系列化、一体化和多元化。

　　系列化更多是立足于内容方面的整合，譬如一家报社创办多种子报、杂志，一家广电集团开设多个频道、频率；一体化则更多是基于资源的整合，在多种媒介形式间，共享发行渠道、广告客户等。最后，在系列化和一体化的基础上，传媒集团将其价值链有序延伸和“虚化”，卖报、卖广告变为卖活动、卖品牌，譬如小红帽送报的同时可以送奶，媒体从报道车展、房展、音乐会到自己主办车展、音乐会进行媒体主业外的相关多元扩张。

　　此后，众多不断创刊的媒体蜂拥而现，业界对于整合的关注开始下降，更多逐渐演变为对具体媒体几年能够打平乃至盈利、是否能够存活下去的关注。但也正是在此期间，黎瑞刚一直坚持不懈。

　　星尚传媒有限公司总经理鲍晓群透露，此前的七八年间，上海文广传媒内部已经进行了两次大的整合。

　　第一次是2001年底2002年初的“政企分离”，上海、东方、有线三家电视台及两家广播台重组成立了文广集团，“原来一起的同事有的变成了你的领导，虽然还在一个办公楼里；同时集团产生了很多副总裁”，因为，各频道各自为战的时代彻底终结，集团内部统一的影视剧购买中心、广告中心、体育节目购买中心成型。

　　第二次则是2003年，上海文广传媒开始以“第一财经”和“生活时尚”为两个突破口，进行“公司化改革”。其时，制播开始分离，集团的扁平化开始呈现，特别是2007年底，随着艺术人文频道、纪录片频道、少儿频道等的确立，上海文广传媒由“内容”定位彻底转换为“观众”定位，各频道之间的资源几乎没有重合，只要有足够的培育，其未来的收视前景都将不可限量。于是，统一起来的集团影视剧购买等中心纷纷瓦解，各频道按照各自需求充分享有自主运营权。

　　看起来，上海文广传媒“分购分销”的时代又回来了。但实质上，因为定位清晰，各频道相互抢占有限客户资源的情况很少再发生，而在此期间，上海文广传媒连续几年将其高层派往哥伦比亚大学和中欧商学院培训，中层制片人则赴英取经。这不仅保证了文广传媒人才梯队的增长需求，而且为统一发展思路、进一步深入整合奠定了基础。

　　七八年下来，上海文广传媒在2009年会迎来不少大动作。“星尚传媒”亮相之后，制播分离，体育、少儿等频道的各自未来发展战略会逐一粉墨登台。