上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚先生是中国传媒界的新锐人物，他和SMG走过的历程，折射着中国传媒与娱乐工作者的对产业的认知过程，也折射着中国传媒与娱乐行业产业化，以及向世界开放与接轨的短短过程。

　　新闻链接：外部突围内部整合 SMG打造传媒巨舰

　　风险与回报

　　在集团发展的临界点上，SMG加大了资源整合的力度，这一工作的难度远远大于前期的公司化试点工作。

　　2005年末，上视大厦一层的公告版上贴得密密麻麻，全是新闻中心新的编辑、记者岗位描述。记者前往上海文广采访时正赶上集团的全员竞聘和新闻中心的成立。虽然投资一亿元的新闻中心办公场所不能如期投入使用，但竞聘工作正在有条不紊地进行。据新闻中心的筹备负责人林罗华介绍，新闻中心中高层的竞聘工作现在已经结束，编辑记者的竞聘工作正在进行。

　　“一个新闻事件发生，可能上海电视台、东方电视台、东方卫视三个台都会派出记者，但新闻中心成立后，只需派出一路人马就可以了。”林罗华说。这个看似简单的逻辑，却是黎瑞刚上任两年多、积累到一定程度后才采取的行动。

　　公司化试点先行

　　改革总是从易到难，黎瑞刚要在上海新闻传媒集团实现他的新战略，也不例外。在最主要的存量资源还没有动之前，先把一系列专业性的频道、频率资源进行有效的整合。

　　2003年，SMG开始试验几个频道的改革，并在广播中也进行了局部试点。第一财经、生活时尚、东方卫视三个频道是其中的重点改革试点，在当时传媒集团事业和企业还不清晰的情况下，集团赋予这些试点一个公司化的体制，他们不再是简单的宣传机构，而是具有产业拓展功能的市场竞争主体。在公司化体制下，他们拥有对外合作的谈判权利、产业拓展的建议权，在集团的架构下，有一定人事上的任免权和自主权。

　　这些品牌很快就在市场上获得了一定的认可，东方卫视、第一财经、生活时尚在全国的影响力有了很大提升。同时，这些试点内部也建立了企业的管理架构，生活时尚还通过了ISO9001质量管理体系认证。

　　但是，当所有的频道、频率都有了市场色彩之后，对集团管理来说，它不能面对众多的独立的小公司，就像黎瑞刚在三年前说过的“成立公司是为了将来取消公司”。这时候，集团内部的资源整合和内部结构重组就提上了日程。

　　矩阵式管理模式逐渐清晰

　　在黎瑞刚提出的“两个转变”战略下，上海文广不再把自己定义成一个简单的播出平台，而是一个面向华语世界的内容提供商、发行商，一个企业集团、一个专注于媒体娱乐发展的媒体集团。对一个企业集团来说，一方面需要把产业发展功能迅速提高到一个非常高的地位，另一方面还要加强职能部门，尤其是在产业拓展方面的职能。

　　SMG成立之初，基本上是按照一个播出机构的管理模式来运行。建立了一些行政性的职能部门：办公室、总编室、财务部，有一系列的专业的频道和频率。这种模式也称为“扁平化的管理”。集团领导面对的是几十个媒体单位，包括经营公司和职能部门，这种管理架构是当时集团整合的过渡产物。

　　针对新的形势，黎瑞刚提出了矩阵式管理模式。简单地说，矩阵化的管理模式是一横一纵两条线。SMG要在横向上要建立一系列职能管控平台，在纵向的线上建立若干个相对独立或授权经营的事业部业务群。

　　在横的这条线上，原来有办公室、总编室，但是在最近几年随着产业经营迅速提升，SMG成立了很多新部门，比如，随着对外合作的广泛开展，从办公室里独立出了集团的对外事务部。资产管理对外投资非常重要，就把资产管理部从办公室、从财务部里剥离出来成立了资产管理部。

　　在纵向上，前期的试点公司在产业链上继续拓展，“第一财经”品牌下开办了《第一财经》日报，联合道琼斯开发了指数产品，逐步发展成跨媒体的财经信息提供商；哈哈频道整合了从电视播出到杂志出版，到儿童剧、舞台剧的演出，一直到少年儿童培训这些演艺产业资源，形成少儿了产业群；在新媒体领域，也迅速完成了横跨手机、电脑、电视终端的业务布局。

　　为了构建这一矩阵式管理结构，2005年，SMG的工作重点转到了主营业务的整合上，其中包括娱乐资源、电视新闻资源、广播新闻资源的整合，以及相配套的人力资源。这一工作的难度远远大于前期的公司化试点工作，但是要完成SMG的战略，要成为一个真正强大的传媒集团，这是势在必然的选择。

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