传媒业要发展，要真正做强做大，必须培养一批能把传媒业推向市场的高素质的传媒职业经理人。因此，认真弄清我国传媒职业经理人的特点，营造良好的传媒职业经理人成长的生态环境，很有必要。

　　人才不断流失的尴尬

　　一位传统媒体集团的系列报总经理，是很有能耐的传媒职业经理人。但谈到传媒职业经理人的培养，他却很无奈。他告诉我："我管辖的部门经理或骨干，培养起来之后，很快就给人挖走了。有的去了已实行公司化操作的刊物，有的去了网站，也有的去了广告公司、房地产公司。而且，经过一段时间的磨练便成为了新单位的职业经理人。"

　　有一种趋势：传媒职业经理人转往高收入的企业；传统主流媒体转往非主流媒体；传统媒体转往新媒体。就连外国传媒巨头和一些跨国公司，也不惜重金争夺传媒职业经理人。中国传媒经营人才缺乏是不争的事实，从业界、学界到国家主管部门对此看法几乎一致。有调查显示：国内传媒从业者55万，但媒体经营管理人才却不到1％，高层次的经营管理人才，也就是称得上传媒职业经理人的人才，更是凤毛麟角，尤其是传统主流媒体更为突出。

　　传统主流媒体的管理层主要来自三方面：从采编队伍中培养出来，从传媒自身的发行、广告经营人员中产生，从别的行政机关或事业单位调进。他们各有一定的优势，也有先天性的不足或某些方面的缺陷。这些问题，通过培训和实践也是可以解决的。但由于传媒业长期以来缺少培养传媒职业经理人的环境，未将传媒业当作产业来经营，体制的制约、观念的落后、传媒产业经营的单一、激励机制的缺乏，以及传媒业自身和上级进行干部资源配置时重采编轻经营，导致了传媒职业经理人的严重缺失。

　　这里讲的强势主流媒体，是特指党委、政府部门直接掌控的机关报、电台、电视台等，这些主流媒体对国家政治、经济、社会的发展，起到的舆论引导作用是巨大的，是不可忽视的强势舆论力量。传统主流媒体本来就比较难产生职业经理人，而稍微具有这方面潜质的人才又不断流失，对做强做大主流传统媒体，巩固和发展我国的舆论阵地是十分不利的。

　　社长、总编能否被称为职业经理人

　　为了说明这个问题，先举一个例子。被称为"魔鬼发行人"的谭军波，是业界公认的职业经理人。他原先是发行方面的经营管理者，任发行部门总经理。他东南西北都呆过，每到一个报社都能把发行推上去。现在他担任《东莞日报》副社长兼《东莞时报》总编辑，不会因为他从总经理变成社长、总编辑，而改变业界对其职业经理人身份的认定。他的素质和业绩摆在那里，市场对他的认可摆在那里。他的身份的转变只是说明，他从发行方面的职业经理人，转变为具有综合素质的职业经理人。事实上也是如此，他现在不只是在从事新闻策划、报纸定位的布局，也要进行报纸的战略发展规划，还要考虑发行、广告与新闻策划的联动。

　　关于职业经理人的概念，说法有多种。一个有代表性的说法是：所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。按照这种概念照搬照套，中国主流传统媒体还能有职业经理人吗？

　　职业经理人的概念是从西方引进的。中国的国情不同，内涵应该有所不同。外国的传媒完全是公司化操作，市场化的程度非常高，而中国的传统主流媒体基本上是事业单位企业化管理。我们既要强调传媒业的特性，又要研究职业经理人的共性。私人企业由两部分人组成，一是出资人，即股东，我们称他们为老板；二是老板聘任的职业经理人，我们称他们是打工的，但不是一般的打工者，是有经营能力的高级打工者。传媒管理者不是受某个私人老板委托来管理传媒业的，而是受政府委托的。不管哪种情况，我们的传媒经营者与国有企业、私人企业的职业经理人一样，都不是股东，这点是一致的。我们的许多国有企业转制之后，经营者受政府委托管理企业，肩负国有资产保值增值的责任。运用现代企业管理方式，加上与激励机制相结合，职业素质很高的专业型的职业经理人便应运而生。

　　但中国传媒毕竟不一样，传统主流媒体采编部分的事业单位性质没有变，它以社会效益为主没有变。我们只能根据传媒的规律和国家的要求，通过体制等方面的创新，将社会效益与经济效益并举。因此，中国传统主流媒体的职业经理人应该是既懂得传媒规律，又能适应体制创新要求的高素质的经营管理型人才。

　　符合这种要求的，无论是社长、总编辑，还是总经理，都属职业经理人。总编辑主要是负责采编业务，他要用现代化理念管人，要经营采编（也就是我们常说的策划），还要考虑报纸的市场走向，要与发行、广告经营者协调联动，所以，也应被称为职业经理人。当然，如果总编辑只是单一的指挥采编，不看市场，无法实现经营与采编的联动，肯定与职业经理人身份不符。

　　寄希望于体制创新

　　要培养一批传统主流媒体的职业经理人，必须营造一个与之相适应的传媒机制。许多网站实行公司化、市场化运作，因此容易产生职业经理人。还有的就是市场机制比较健全、内部机制比较灵活的一些非时政类的报刊，比如时尚类的杂志，产生职业经理人的机会大些。这些年，在一些传统的主流媒体及其下属的子媒体，也出现了一些有影响的职业经理人，这与他们个人的努力和善于把握传媒发展趋势并积极进行创新有关。比如，有一位业界曾公认的传媒经营方面的职业经理人，在担任《南方都市报》总经理期间，使《南方都市报》的发行、广告大幅上升，取得很好的经营效益。一方面靠的是他本人的能力，另一方面是南方报业传媒集团给《南方都市报》建立了良好的运行机制和激励机制。

　　但是，单靠个人的努力和小改小革，长远来看还是不行的。我们更需要通过体制的创新，给个人的努力提供良好条件，给传媒职业经理人的成长营造良好的生态环境。

　　南方报业传媒集团下属的21世纪报系的负责人沈颢、刘洲伟，也是名符其实的传媒职业经理人。他们受集团的委任，挂帅创办了《21世纪经济报道》。一创办就对体制进行创新，将经营性资产剥离出来，引进社会资金，实行公司化操作。创办不到一年就盈利，从周一刊逐步往周五刊发展，广告与利润直线上升。《21世纪经济报道》已成为很有社会影响力的报纸。沈颢、刘洲伟随着他们的经营管理能力和经营业绩的提升，职业经理人的身份也得到了业界和市场的认可。

　　在体制创新中，我们要根据国家有关部门提出的"两分开"的原则，将经营性资产剥离出来，建立公司的治理结构。授予总经理一定的权力，并建立相应的激励机制。有的人也许会说，这种创新可以将总经理造就成职业经理人，而社长、总编却很难被造就成职业经理人。因为"两分开"成立公司之后，必须坚持"分而不断，联而不乱"的原则。分开之后，报纸办不好，后面的发行、广告经营就会很困难，因此要求社长、总编要有很强的管理意识和协调互动能力，而激励机制也要相对应建立。也就是通过经营公司的企业化运作，推动另一部分的改革，激发内部活力，以及通过个人的努力，培育出职业经理人。

　　体制创新之后，考虑到意识形态的要求，采编部门可坚持以行政配置为主，市场配置为辅；而经营公司则要以市场配置为主，行政配置为辅。通过市场选聘人才，将会催生传媒职业经理人群体。