二、台湾电视购物频道产业特性

　　1、产业结构由独占性竞争型趋向寡占型

　　所谓独占竞争型产业是指市中竞争者众多，但少数业者因其商品的差异性而在市场竞争上能与多数业者有所区隔，形成优势；寡占型则指市场内有少数几家公司，以三至六家最为常见，彼此密切注意对方的行为，要进入寡占市场的障碍极高，完全寡占市场中的产品可能具有同构型，不完全寡占市场的产品可能差异甚大。

　　有线电视购物产业在东森媒体集团进占市场后，其产业结构即由独占性竞争转变为寡占，甚至是略近于独占的竞争结构，因为媒体集团同时拥有电视频道与通路平台的竞争优势，自然在市场竞争上容易抢得领导地位，进而导致体质较差的电视购物业者将因利润降低与平台取得不易等因素而纷纷退场，加上目前部分大型媒体或企业集团也积极计划抢进电视购物产业，预计2005年后，市场在富邦、中信等企业集团抢进后，电视购物产业市场可望更趋近于寡占型结构。

　　2、产业市场集中度提高

　　市场集中度主要描述市场内各厂商的规模分布情形，市场集中度指针常被用来呈现产业的市场集中情形。以虚拟购物通路产业的产值来看，台湾2002年电视购物、网络购物、型录购物等虚拟通路的市场产值约300亿元，其中电视购物市场的总产值约143亿元，而东森电视购物台的营业额即占72亿元；也就是说，2002年东森集团电视购物频道的营业额即等于当年整个电视购物产业总产值的一半，东森一家企业营业额即已经超过前四大集中度评定市高度集中的标准。台湾电视购物产业市场已具高度集中化的产业结构特性。

　　3、市场汰弱换强，虚拟通路聚人气

　　在电视购物产业中被归属于短线操作型的地区性与传统电视购物业者，在产品日趋同质化以及削价竞争的因素冲击下，其商品展售方式已流于叫卖文化，在不断的生存竞争下，业者数量已由1994年300多家变成仅剩约43家左右，而在企业集团进入市场后，传统业者的生存空间更是顿时萎缩，现在卖方（购物频道业者）必须不断强化自身条件，包括物流、节目制作、电话中心及采购等具高度专业性的经营技能，或将触角延伸至网络、型录等虚拟通路，市场竞争已迫使卖方提升其经营专业性。

　　至于电视购物消费者方面，盖洛普调查公司曾针对台湾“实体通路与虚拟通路消费满意度”进行调查，结果发现，在1443位受访者中，最近半年内有71%曾到量贩店购物，有44%曾到百货公司购物，另有40%的受访者表示曾有电视购物经验，不过值得注意的是，在消费者满意度方面，电视购物消费行为的整体满意度将近93%，远高于百货公司购物的59.55%，以及量贩店的70.89%。

　　其次，根据AGB尼尔森媒体研究资料显示，东森购物台从开台至今平均收视率约在0.01与0.02之间，收视率虽不高，但每月收看购物台的总人口数却逐年大跃进，从2000年的249万、425万、680万，到2005年2月的1445万，收视人口成长约6倍。另外，据E-ICP的调查显示，从2001年到2004年底，在过去一年中利用电视购物通路进行消费的比例，从2%成长到8%，亦即在四年间，电视购物消费者成长达四倍。这些统计资料皆显示，电视购物已经逐渐成为消费者购物的选择形态，电视购物台亦逐渐成为消费者购物的主要管道之一，而其销售服务也受到消费者的肯定。

　　4、产业整体产值逐年激增

　　就台湾整体电视购物产业之产值来说，自从1992年台湾首家电视购物频道“无线快买电视购物频道”问世后，1995年，电视购物产业的营收即有36亿元，至1998年更增加为50亿元以上，不过后来因为多数业者以夸大不实的广告行销贩卖劣质产品，导致整体市场萎缩，但其市场产值仍保有50亿至100亿元之规模。这项数字在1999年东森集团加入电视购物市场后即有所变化，目前台湾电视购物产业营业总额可以根据韩国电视购物市场产值来推估，韩国电视购物的市场规模约有1500亿元新台币，而韩国人口是台湾的两倍，依照此比例推估，台湾电视购物市场规模估计应有750亿元。其中2005年东森营业额据估计应有450亿元，而富邦则是50亿元，其他地方性频道亦约50亿元，因此总体来说，2005年台湾电视购物约可达到550亿元的市场规模。据此与韩国电视购物市场相较，台流电视购物应该还有颇大的成长空间。预估到2008年，若数字电视机、数字机上盒等双向互动设备能够普及，电视商务产值应可达2000亿元的市场规模，但若仍停留在模拟电视阶段，电视商务的成长将会受限，则预计只能达到约1000亿元的规模。

　　5、频道上架不易，经营资本提高

　　台湾有线电视产业的水平与垂直整合垄断的情况严重，少数集团垄断有线电视资源，目前有线电视产业以系统数来看，东森等前四大集团所拥有的系统比例即约占6成左右，若以订户总数来看，前四大集团则拥有超过七成的订户。在电视购物频道发展之初，由于频道业者都支付给系统业者上架费，因此从增加营收的角度来看，电视购物频道算是受到有线电视系统业者的购迎。但是因着两个主要因素影响后，像这样购物频道与系统业者的关系则随之发生变化。首先是，购物频道经营获利颇丰，市场新进者不断出现，频道平台开始产生求过于供的现象，因此系统业者趁机以价制量，提高购物频道的上架费，使业者营运成本增加。其次，当拥有13个有线电视系统的东森集团决定加入购物频道经营战局后，集团所属的系统势必腾出频道位置供东森购物频道之用，因此频道空间再度遭到紧缩，电视购物频道业者所面临的市场困境已经不只是日渐飙高的上架费问题，甚至是有钱买不到频道位置的压力。这也就是为什么虽然许多企业集团看好电视购物产业发展，但因为频道位置的取得困难，使得进军电视购物没有具体进展，或纷纷打退堂鼓。

　　6、垂直整合进入市场，突破进入障碍

　　对于竞争日益激烈的电视购物产业，新进者或潜在竞争者无不挖空心思，如何在市场上取得立足之地。其中，垂直整合为业者最常使用的市场策略，整合产品供应、播映平台，以及金流或物流，或再与有线电视系统的合作，以强化经营利基。例如以销售特定商品的台北梦享家与知性台，前者由房屋中介业、有线电视系统业者合作，加上本身是东森集团旗下的子公司，拥有通路的竞争优势，锁定大台北地区为主要收视区，节省门市的成本；知性台则是经由旅游业者与和信集团旗下的纬来电视台合作。以上的例子显示，因为电视购物通路掌握在有线电视系统业者手中，如果可以有机会与有线电视系统业者合作，势必可降低电视购物业者进入电视购物产业的障碍。

　　整体而言，东森集团居于电视频道与系统平台的优势，对于电视购物市场新进者势必造成许多有形与无形的市场进入障碍压力，因此富邦集团在决定进占电视购物市场前，亦同时筹划解决有线电视系统平台取得困难的问题。

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