为什么要做这个案例分析

　　Advertising.com在2004年6月被时代华纳－美国在线以四亿三千五百万美金的价格收购，这使得它成为所有在线广告市场中嫁得最体面的网站。被美国在线收购之前，2003年Ad.com上市并获得一亿两千三百万美元的年收益以及一千两百万美元的运营收入。Ad.com在2004年第一季度的收入是四千六百万，市场预测其年收益在两亿五千万美元左右。成立于1998年的Ad.com的强劲的增长率令人记忆深刻：2001年，三千八百万美元；2002年，七千四百万美元；2003年，一亿两千三百万美元；2004年，大于两亿五百万美元。更加令人印象深刻的则是当时的市场竞争环境。那时既有像DoubleClick这样的大型网站，也有大量的小型广告网站，但是它们都无法企及到Ad.com所达到的高度。

　　主要贡献者：MikeWoosley，Ad.com前任CFO（1999-2004）

　　成功要素

　　１．网站创办伊始就把重心放在技术革新上

　　Ad.com打造了产业内最先进的面向广告对象（adtargeting）的技术平台。在其他业内公司尚未意识到企业麾下技术力量的时候，Ad.com已经有了相当完善近乎完美的面向广告对象的算法了。借助于一些著名学者的支持，Ad.com在优化技术上下了大功夫。

　　２．为广告人组织有效的，基于执行力的广告竞标

　　Ad.com是第一个对广告的收费方式进行高度细分的网站，无论是按制作成本、按点击量还是按单收费。后台的面向广告对象技术为Ad.com的收费方式提供了全面支持，网站上的广告既可以按照点击量计费，也可以按照广告实际传播效果进行计费。

　　提供按照广告的实际传播效果来进行计费的方式，本质上来讲是为了吸引广告商。只有那些付费的广告主才会在低迷时期继续成长。Ad.com让那些直销商可以很容易地了解到竞标的效果。在这里，Ad.com团队的背景是一个重要的因素，因为他们之前都在类似于宝洁和CapitalOne（美国的一家以金融业务为主的大型上市公司）之类的以市场分析作为策略依据的大公司担任高管。

　　３．坚持真实性以保证网络广告的商业模式

　　在网络低迷期，许多公司（特别像DoubleClick这种）避开了网络广告经营模式，转而选择了直接向网络出版商们转让它们的广告服务技术作为赢利模式。纯粹的广告服务行业变得就像卖大白菜一样，价格节节下滑，由每千点击数收费0.25美元降至为0.04美元以下。Ad.com没有将它的核心技术转让出去，并且靠着它建立了互联网商的第三大广告网站，拥有每月一亿一千万的独立用户访问量，换句话说拥有了全美在线用户量的70％（这个数字虽然已经过时，但是其规模依然值得注意），到达这个阈值也是吸引广告商和潜在收购者的一个重大因素。

　　４．运营业务方面的管理训练

　　Ad网络，也许还有其他一些更大规模的在线电子商务机构，都是完全以执行力为导向的商业组织。管理团队训练有素，每天都展开例会分析运营状况，以确保最热的竞标能顺利实行并且取得成效。这样一来，Ad.com就尽可能最大限度地抓住了广告商们的钱袋。

　　５．在网站收购过程中稳扎稳打，保持良好运营

　　在公司被收购之前，Ad.com按照公众媒体大公司的标准把自己改造成一个实体化企业。从高层管理，行政、财政、审计到法律等部门都做了相当大的调整。Ad.com已经成为一个超大型公司，有实力对它进行收购的买家屈指可数。这次收购是时代华纳和美国在线闪电联姻后的第一次大动作，并且是由美国在线进行操作的：此时的美国在线刚刚从恩隆事件、媒体操纵丑闻以及证监会调查与财政问题的阴影中走出来。就连顾问团（一个至少由50个律师、会计师和顾问所组成的工作组）都认为Ad.com无可挑剔，他们已经找不到哪怕一个不收购Ad.com的理由。

　　这说明：如果你想在一场收购案中顺利进行并且得到最大的利润，那么你就得像一个公众大公司一样始终保持良好的、有章法的运营状态，这样的话无论你的公司规模是小是大都更容易出手。

　　启动策略

　　在网站上线伊始，Ad网络遇到了“鸡和蛋”的问题（先有蛋还是先有鸡的问题），如果没有媒体的广告位就无法向广告商兜售，但是如果没有广告商就直接和媒体联系也是件困难的事。Ad.com在一开始就干得漂亮，它把目标聚焦在一些小型媒体身上并且在自己的网站上竭力保全它们的信息，而不是追在Yahoo/AOL/MSN这类知名媒体的屁股后面跑。当Ad.com证明这是可以成功的广告模式以后，第二梯队的竞标者们纷至沓来，于是就可以吸引那些更大一点的媒体的注意，这些媒体对Ad.com的做法表示既惊讶又赞许，因为在此之前他们都没想到可以拿那些过时的垃圾广告去赚钱。随着更大型的媒体也加入到Ad.com的网络平台之中，Ad.com吸引大广告商进驻也就变得轻而易举。

　　结果分析

　　Ad.com无论在创建网站还是投资方面的策略都可圈可点。美国证监会的一些报告显示，在收购之际ferber兄弟拥有将近40％的公司股份。收购Ad.com的价格倍数于当时众多广告网站的收益总和。如果和2004年第一季度的五千六百万美元的网络收益（按年计算是两亿两千万美元）相比，Ad.com是这个数字的19倍。我并没有详细地剖析Ad.com是如何成功地卖给美国在线的，但是从2006年的整个在线广告市场逐步提升的趋势来看，Ad.com的市值依然有望上涨，很可能会超越2004年的四亿三千五百万。（译者：市值接近五亿的时候将会按照资产损益表中的数据向股东派发分红）

　　总结与思考

　　本次案例研究对我来讲最大的收获是：高价出售一个没有坚实的技术基础的广告网站是非常困难的。Advertising.com之所以能成为成功的典范正是基于它扎实的底层技术。

　　这并不表示对于企业家来说经营一个广告网站是个坏生意。依然有很多的广告网站它们的总资产有五千万美元，利润丰厚并且有良好的现金流。但是，在大型市场中站稳脚跟、获得利润倍增的秘诀是依赖稳定可靠的技术。它将决定一个网站在被收购的时候，溢价是前期投入的5倍还是15-20倍。

　　企业家需要思考的问题是：在这个目标市场里面能带来高倍增利润的原因是什么，能够在并购计划中获得高分的关键要素又是什么。这个时候应该始终专注在基础商业效应的创建上，了解目前的潜在收购者将有助于我们进行资产净值与私人股本的投资决策，因此这一点也要务必重视之。

　　相关资料

　　关于这个话题我没有找到很多高质量的文章，所以我只能基于对采访后的结果进行剖析。其中一个资源渠道是来自美国证监会的只言片语。另外一些为了对广告网络商务机构增进了解的渠道是通过iMediaConnection.

　　这好像已经是关于Ad.com的并购事件最权威的描述了。还有一些文章围绕Ad.com的目标行为识别技术展开了很好的讨论。