[网友]除了数字化，报纸在当前还有什么别的任务必须完成，报业的战略转型还有什么别的重要目标？

　　[吴海民]应该清醒地看到，数字化并非报业战略转型的唯一任务和目标。在报纸的转型期里，我们还有其他一些重要的任务应该完成。我认为，在报纸的衰退期和转型期，宏观上的战略导向应该具有多重目标：一是发展数字报业，这是就数字化生存的长远目标而言；二是调整产业结构，这是就目前报业市场存量的优化整合而言；三是挖掘市场潜力，这是就一些尚待开发的报纸市场而言。

　　正如新闻出版总署副署长石峰当时对数字报业实验室成员提醒的那样：数字报业要循序渐进，不能急于求成，急功近利。传统报业和数字报业要并行不悖，当前仍然要着力做好传统报纸，为发展数字报业奠定基础。

　　无论是面向未来的数字报业转型，还是着眼当前的报纸产业结构调整，都无法回避体制创新这一重大课题。报纸市场的日渐趋冷，给各个报社带来了生存的压力和突围的决心；报业数字化的热流，又激发出前所未有的创造激情和创新冲动。2006年的多个报纸行业会议上，业界人士都对报业体制创新发出了强烈的呼唤。

　　一些报业集团的领导甚至这样说：报业集团已经走到了"十字路口"，如果不深入进行体制上的改革和创新，报纸就有边缘化的危险。体制创新是当务之急。报业的战略转型和体制创新是密切相关的。媒体环境发生的变局，使报业的创新具有了特别意义。

　　过去是否创新，关系到日子的好与坏、发展快与慢，而今天能否创新则关乎媒体的盛与衰，甚至是生与死。成长期里的创新可称之为锦上添花，衰退期的创新则是浴火重生。因此，今天的创新不能满足于技术战术的创新，必须在战略上创新；不能满足于机制和方法的创新，而必须在体制上创新。这主要包括，管理体制的创新，投资体制的创新，产业体制的创新。

　　[网友]报纸前几年一直在讲吸引社会投资，现在没有人投了吧，以后呢？

　　[吴海民]这就涉及到报纸投资体制的创新。传统报社的投资结构过于单一，既不利于调动资金把媒体做大做强，也不利于化解市场竞争风险。报社亏损了，就是亏了国家，面对报纸市场的衰退将会有行业性的大面积亏损，最后肯定也是亏了国家。如一些报纸已经连年亏损债台高筑，依靠上级投入成了填不满的"无底洞"，投得越多亏得越多。

　　这就不如引进战略投资者，或者干脆把它关掉、卖掉。这就涉及到市场结构调整的一个重要手段--报纸的购并，而报纸的购并也需要大资金，如果没有社会资金的积极介入，这项工程将难以实现。同时，数字报业的发展更需要建立多元的投资结构，积极地、适度地、健康地引进社会资金。

　　数字报业搞"小作坊"的是不可能成功的，必须有大投入、大资金，而目前的大多数报社并不具备必要的经济实力，即使有点资金准备的也缺乏应付市场风险的能力。现实的选择是引进新的投资者，与有志于媒体产业发展的企业共同开发，共享利益，共担风险。只有善于与其他企业合作，善于与资本打交道，并有效地调控社会资金，借此调动人才资源、技术资源、市场资源，才能推动报业的大发展。

　　[网友]数字报业实验室提出重塑报纸的边界，这个边界如何突破？

　　[吴海民]这种突破，关键是产业体制的创新。在计划经济体制下形成的媒体产业结构，条块分割，行业壁垒，人为地割断了媒体的产品链和产业链。而现在发展数字报业，实现多媒体融合，就必然要重塑报纸出版的行业边界和业务形态，必然要进行跨媒体、跨地域的市场运作。其基本的前提和条件，是一个全国统一的大市场。

　　如果划地为牢，都在被割裂的本地区、本行业打转转儿，那就不可能完成报业结构的调整，不可能成功地发展数字报业，不可能实现多媒体的融合，不可能建成真正有竞争力的新型产业组织。因此，必须在媒体产业的宏观层面进行体制创新。关键在于，要按照中央关于文化产业体制改革的精神，变由部门和系统配置资源为由市场配置资源，进一步完善市场体系。

　　在一个统一的平等的市场环境中，让各个媒体企业实现平等竞争，实现各类资源的有效组合和最佳配置，并实现产业发展所需要的集约化经营，催生出一批具有竞争力的媒体大集团。这是发展壮大我国传媒业实力的需要，是积极参与传媒业国际化竞争的需要，也是在网络时代的多元化传播结构中主导舆论的需要。

　　可以预见的是，随着文化产业体制改革的继续深入，媒体结构和格局将会发生更为深刻的变化，报业的改革和发展也将会迎来新的机遇。2006年年底召开的全国宣传部长会议明确指出，文化产业体制改革要加大力度，加快进度，要全面推进经营性文化单位的转企改制，不能以机制转换代替体制创新，不能以增量的提高代替存量的改革，不能再搞事业单位性质的媒体集团，要加快建立文化产业的企业制度，推动一批文化企业尽早上市。这预示着，经过2006年的盘整和蓄势，报业的体制创新将随着文化产业体制改革的深入而面临新的突破。

　　[网友]在竞争如此激烈的报业市场当中，《京华时报》凭什么能够站稳脚跟？经营策略上的秘诀是什么？

　　[吴海民]关于秘诀的问题，有人已经问我五年、六年了。《京华时报》2001年5月28号一炮走红以后，我在业界的朋友们就觉得比较奇怪，因为大家并不看好这份报纸，很多人认为这份报纸不可能走红，一炮走红以后，在很多人的意料之外，大家认为这是一个奇迹。大家都在遵循、都在问，为什么能取得成功？这里面有什么秘诀？

　　当然也有同志认为，《京华时报》不可能持续很久，比如三个月也好，半年也好，最长一年以后肯定倒台，但是我们过了一年以后仍然在发展，而且我们仅用一年的时间就闯进了全国16强，这又出乎很多同志的意料之外。于是就要问，《京华时报》你到底有什么秘诀？这个问题一直伴随我这么多年。

　　我是这样回答的，没有秘诀，甚至有些同志提出来，你们有什么一招制敌的秘诀？我说没有。为什么没有？因为做这样一个综合性的报社，它不是靠一招、两招就能够制胜的。因为它是一个系统工程，必须有系统性的思维进行系统性的构造，形成各种要素组合起来的一个非常好的结构，这样对外有张力，对内有凝集里，这样才有战斗力和竞争力。

　　为了回答这个问题，我从前年就写了一篇给我们员工看的小册子，就是《京华时报》的12块木板，后来把它改成媒体木头。我认为它有12块木板、12个要素，但是光有12块木板是不够的，还要有员工给固在一起，同时还要有桶底和木手。从实践当中总结出来的东西已经可以成为业界参考的模型，这在我的博客里有，大家如果有兴趣，也许可以从那里寻找到大家要看到的秘诀或者是密码。（本文由传媒领袖网编辑整理）

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